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«Les dispositifs de suivi sont inefficaces ou complaisants»

Publié le 21/12/2017, par dans Non classé.

Les projets d’équipements publics connaissent, à chaque fois, de fortes réévaluations. Comment analysez-vous cet état de fait ?

Les fondements du management public reposent à titre principal sur le préalable de définition des priorités et leur hiérarchisation et suivant le cas, on peut disserter sur les implications qui en découlent : soit nous sommes en face d’un résultat concluant ou, comme c’est le cas en Algérie, devant des fiascos.

Telle est l’impression qui se dégage quant aux projets entrepris par l’Etat. Cet état de fait est dû à plusieurs facteurs imbriqués les uns dans les autres. L’un de ces facteurs est lié à l’absence de stratégie globale en matière de management des projets publics ; la prévision stratégique et opérationnelle est inexistante dans la conduite des projets tant en amont qu’en aval. L’autre facteur est lié à la rareté du foncier public destiné à l’investissement.

De ce fait, l’expropriation pour utilité publique devient problématique en raison de la cherté des terrains à bâtir ; souvent le prix du foncier dépassant quatre fois la fiche technique et financière du projet. Dans ce cas, la responsabilité incombe au maître d’ouvrage, lorsqu’il engage la procédure de l’étude du projet. Vient se greffer à ce handicap quasi objectif, l’irréparable facteur d’incompétence et d’inaptitude techniques des « bureaux» en charge des études, qui recourent carrément à l’emprunt, voire au plagiat, d’études réalisées ailleurs, non adaptées et irréalisables et dont les effets financiers négatifs sont souvent énormes.

Qu’en est-il des facteurs liés aux procédures de passation des marchés publics ?

La complexité de la problématique est en effet aggravée par les aspects hautement bureaucratiques induits par le dispositif lourd et coûteux des marchés publics qui, au lieu de booster la réalisation des projets, interfère en amont pour agir négativement sur la durée de leur réalisation. Dans leur désir forcené de réaliser des économies de bouts de chandelle, les maîtres d’ouvrage s’évertuent à choisir l’opérateur (réalisateur) le moins disant alors que le bon sens voudrait qu’ils recherchent un gain de temps, une supériorité dans la qualité des travaux et un prix compétitif normalisé.

En un mot, le maître de l’ouvrage se doit de choisir le mieux disant en temps, en qualité et dans le prix. Dans le même ordre d’idées, on ne peut pas également mettre de côté la « danse» des prix des différents matériaux de construction, en majorité importés, qui connaissent des variations imprévisibles et immaîtrisables, parfois durant la même journée. Cette situation impose des réévaluations importantes des projets de façon intempestive, compromettant le parachèvement des programmes.

A cela s’ajoute l’indisponibilité d’entreprises de réalisation qualifiées ; les maîtres de l’ouvrage recourent à des entreprises en deçà des qualifications requises. En outre, la gestion administrative des projets vient alourdir le phénomène tant techniquement que financièrement, d’autant plus que les soi-disant contrôle et suivi, quand ils existent, sont aléatoires, quand ils ne sont pas complaisants. Enfin, le non- respect des normes urbanistiques et la corruption, qui gangrène l’administration, sont autant de facteurs qui justifient largement le recours à la réévaluation de programmes de développement.

Quel impact induisent les réévaluations répétées des projets sur les arbitrages budgétaires et l’équilibre des finances publiques ?

Avant d’en aborder l’impact, il faut dire que presque tous les projets publics souffrent de la mauvaise qualité des études et d’un phénomène de « réévalionite», c’est-à-dire qu’avant même de passer à la réalisation, on pense déjà à la réévaluation.

Aussi, l’impact majeur qu’induisent les réévaluations, dans ce contexte, est lié à la déstructuration des plans financiers annuels et pluriannuels. Cette situation conduit à une mauvaise allocation des moyens financiers engagés par l’Etat et, par conséquent, la désorganisation de l’appareil managérial de l’Etat dans son ensemble.

Concrètement, ceci génère la surconsommation de deniers publics (avenants) et donc des coûts de non réalisation des projets, ce qui gonfle de manière incontrôlée le phénomène des RAR (restes à réaliser) qui alourdissent l’incapacité des maîtres de l’ouvrage.

Le manque de maturation des projets et des études y afférentes est-il la principale cause des surcoûts auxquels donnent souvent lieu les grands investissements publics ?

Bien évidemment, le manque de maîtrise égale le manque de maturation et égale des surcoûts faramineux. Ce manque de maturation certes constitue la cause des surcoûts, mais ce qu’il faut pointer du doigt est l’absence totale d’études au stricto sensu. Ce qui conforte notre affirmation précédente sur ces études, d’ailleurs, plagiées et irréalisables sur le terrain localement. Et lorsqu’elles existent, elles dénotent d’un manque de maîtrise flagrant et d’une superficialité palpable.

Par ailleurs, il y a une autre cause qu’on feint parfois d’ignorer, alors qu’elle agit directement sur le gonflement du phénomène des réévaluations répétitives, à savoir celle relative à l’acquisition des assiettes foncières nécessaires et surtout les contraintes liées aux indemnisations des propriétaires.

Les réévaluations fréquentes des projets dénotent-elles d’une incapacité des pouvoirs publics à prévenir les phénomènes de gabegie et de corruption ?

Le problème est plus profond que cela, mais nous pouvons l’affirmer sans risque de nous tromper, il existe un manque de maîtrise et de
savoir-faire flagrant, avéré et endémique, conforté par des pratiques irrespectueuses et accompagné d’une gestion archaïque. Ces pratiques et fléaux gangrènent les appareils de l’Etat. Lire la suite

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